深度解讀《PMBOK指南》（第六版）的四大主要變化
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PMBOK(項目管理知識體系指南)是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 指項目管理知識體系的意思，具體是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述�！禤MBOK指南》自1996年出版以來，一直引領全球項目管理的發(fā)展,針對第六版的變化總結了以下幾點： 【全面整合PMI的項目管理標準家族】 PMI作為項目管理標準制定的領導者，已經(jīng)出版了三大系列共21種項目管理標準。第一大系列是基本標準，例如《PMBOK指南》（第6版）看，PMI這次特別注重協(xié)調(diào)和整合這三大系列的標準，例如引用了不少出自PMI其他標準的內(nèi)容。對前兩大系列標準的整合，是PMI以往就做過的一件事情。這次的一大亮點，就是收錄了自2013年以來出版的第三大系列標準中的主要觀點。 第三大系列是“實踐指南”，專門收錄那些項目管理的最前沿知識和實踐。第一本是《組織變革管理實踐指南》，英文版2013年12月出版，中文版2014年9月由中國電力出版社出版(我本人翻譯)。后來，PMI和中國電力出版社又陸續(xù)出版了《組織級項目管理實踐指南》、《項目復雜性管理實踐指南》和《商業(yè)分析實踐指南》的英文版和中文版。PMI還出版了《需求管理實踐指南》和《項目、項目集和項目組合治理實踐指南》的英文版。 2013年12月看到《組織變革管理實踐指南》的英文版后，我立即就意識到這將是一套引領項目管理發(fā)展的新標準，并建議中國電力出版社聯(lián)系PMI出版中文版�？吹竭@六本實踐指南的主要觀點都被收錄進了《PMBOK指南》（第六版）第專門用了整整一章(第三章)的篇幅來描述項目經(jīng)理的角色。無論從形式還是內(nèi)容來看，這都是《PMBOK指南》（第六版）繼續(xù)保持了過去對實現(xiàn)平衡的要求，例如必須在相互競爭的項目范圍、進度、成本和質(zhì)量要求之間實現(xiàn)平衡，必須在利益沖突的各相關方之間實現(xiàn)平衡。《PMBOK指南》（第六版）還特別強調(diào)了項目經(jīng)理絕對不能把整合管理授權給別人去做，而必須自己親自做�！禤MBOK指南》（第六版）的編寫者也看過這部電影。 《PMBOK指南》（第六版）中，列出了一個項目管理人才三角形，要求項目經(jīng)理掌握項目管理技術，具備領導力，具備戰(zhàn)略和經(jīng)營管理技能。如果把第三條一分為二，那么，為了實現(xiàn)有效整合，項目經(jīng)理就必須具備以下四大技能： 1.項目管理技術。項目經(jīng)理必須掌握用于管理項目的一些主要技術，如收集需求的技術、編制進度計劃的技術。 2. 領導力。項目經(jīng)理必須能夠激勵和領導團隊成員和其他利益相關方去實現(xiàn)項目目標。 3. 經(jīng)營管理技能。項目經(jīng)理必須具備一定的經(jīng)營管理技能，以便取得負責組織經(jīng)營的各職能部門的支持，使項目更好地服務于組織經(jīng)營。 4. 戰(zhàn)略管理技能。項目經(jīng)理必須具備一定的戰(zhàn)略管理技能，以便能夠有效地與項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理及其他高管人員對話，使項目更好地服務于組織的戰(zhàn)略目標。 【五大關系】 從《PMBOK指南》（第六版）對項目經(jīng)理的更加全面和高端的要求概括為“兩個角度三個層面四種技能五大關系”，即：項目經(jīng)理要從兩個角度著眼，三個層面入手，運用四大技能，去處理好五大關系。 【實現(xiàn)傳統(tǒng)方法和敏捷方法的對接】 在《PMBOK指南》所搭建的項目管理知識架構。 【專門闡述研發(fā)生命周期】 在第一章新增了“（產(chǎn)品）研發(fā)生命周期”的概念，并指出研發(fā)生命周期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型。研發(fā)生命周期是項目生命周期中的一個項目階段或幾個項目階段。增加“研發(fā)生命周期”這個概念的好處是：1.使項目生命周期對應于“項目范圍”，研發(fā)生命周期對應于“產(chǎn)品范圍”；2.防止濫用敏捷方法。通常，敏捷方法只適用于管理不確定性很大的產(chǎn)品范圍，而不適用于管理整個項目。如果整個項目完全采用敏捷方法，就很容易出現(xiàn)不必要的混亂。 【更加強調(diào)必須進行“裁剪”】 第6版自始至終強調(diào)了項目經(jīng)理和項目管理團隊必須根據(jù)項目的具體需要，對《PMBOK指南》（第五版）中雖然提及了“整體項目風險”，但并未在“識別風險”等管理過程中包含管理“整體項目風險”的內(nèi)容。由于無法把所有的風險都識別出來，所以只管理已經(jīng)識別出的單個風險，就仍是很不夠的。即便你把已經(jīng)識別出的每一個風險都管理好了，項目仍然可能受那些并未識別出的風險的嚴重影響。管理整體項目風險，就相當于一個人通過鍛煉身體和調(diào)整飲食來健身，從整體上降低生病的可能性。管理單個項目風險，就相當于一個人打預防針預防某種疾病的發(fā)生，或者采取措施治療某種實際發(fā)生的疾病。不健身，只預防或治療單種疾病，那怎么可能有好的效果？ 【新增實施風險應對過程】 在《PMBOK指南》（第六版）的項目風險管理知識領域，就請先看希爾森博士的著作《項目風險常見病診治寶典》（中文版由中國電力出版社出版）�！禤MBOK指南》（第六版）風險管理知識領域的修改是基于希爾森博士的這本著作的。 |
